Конфликты на работе. Какие методы эффективны для разрешения конфликтов на рабочем месте?
Существует много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп:
1. Внутриличностные - методы воздействия на отдельную личность, эффективно применяются специалистами помогающих профессий: коучами, психологами, психотерапевтами. Это – обучение способам передачи другому человеку вашего отношения к событию, к предмету, не как к врагу, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Это, по сути, сначала вы меняете свое отношение и тогда вы начинаете влиять на отношение и поведение другого человека.
2. Методы по устранению конфликтов в организации; как сама компания участвует в разрешении рабочих конфликтов;
3. Межличностные методы или стили поведения в конфликте – применяются между разными людьми;
4. Переговоры;
5 эффективных методов разрешения конфликтов на рабочем месте
Какие есть способы выходить из конфликтных ситуаций на рабочем месте:
1. Обсуждение и коммуникация
Первый шаг к разрешению любого конфликта – это открытое общение. Дайте конфликтующим сторонам возможность выразить свои чувства, опасения и предложения. Постарайтесь создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя безопасно и могут поделиться своими мыслями.
Первый шаг к разрешению любого конфликта – это открытое общение. Дайте конфликтующим сторонам возможность выразить свои чувства, опасения и предложения. Постарайтесь создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя безопасно и могут поделиться своими мыслями.
2. Анализ причин конфликта
Чтобы найти наилучшее решение, нужно понять, что лежит в основе конфликта. Возможно, это проблемы с коммуникацией, различиями в ценностях, интересах или стилях работы. Оценив причины конфликта, можно найти более эффективные способы его разрешения.
Чтобы найти наилучшее решение, нужно понять, что лежит в основе конфликта. Возможно, это проблемы с коммуникацией, различиями в ценностях, интересах или стилях работы. Оценив причины конфликта, можно найти более эффективные способы его разрешения.
3. Обучение навыкам управления конфликтами
Часто конфликты возникают из-за недостатка навыков управления конфликтами. Работодателю следует обучить сотрудников техникам активного слушания, управления эмоциями и построения эффективных коммуникаций.
Часто конфликты возникают из-за недостатка навыков управления конфликтами. Работодателю следует обучить сотрудников техникам активного слушания, управления эмоциями и построения эффективных коммуникаций.
4. Принятие и разрешение конфликта
Иногда конфликт неизбежен и не может быть полностью разрешен. В таких случаях важно принять наличие конфликта и работать над тем, чтобы минимизировать его негативные последствия.
Иногда конфликт неизбежен и не может быть полностью разрешен. В таких случаях важно принять наличие конфликта и работать над тем, чтобы минимизировать его негативные последствия.
5. Медиация и посредничество
Если предложенные меры не приводят к решению, всегда можно привлечь третью сторону. Процедура "Медиация" для бизнеса в конфликте с сотрудниками или деловые игры для команды помогут вам справляться с конфликтами экологично и с долгосрочным эффектом.
Если предложенные меры не приводят к решению, всегда можно привлечь третью сторону. Процедура "Медиация" для бизнеса в конфликте с сотрудниками или деловые игры для команды помогут вам справляться с конфликтами экологично и с долгосрочным эффектом.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликта
Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.
Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.
- Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
- Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
- Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
- Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.
Global Coaching University
То, как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте, влияет на восприятие сотрудниками предприятия и его корпоративной культуры. Поэтому цель HR –профессионала - искать творческие и стратегические способы разрешения противостояний на рабочем месте, которые будут полезны и для конкретного сотрудника, и для всей организации.
Позвольте обеим сторонам быть услышанными, оставайтесь не предвзятыми в решениях и ищите такой выход из положения, который осчастливит обе стороны, – это только часть общих рекомендаций от членов Совета по работе с персоналом Forbes. Далее о частностях:
1. Сочувствие и открытость
- Сядьте с заинтересованными сторонами и с открытым сердцем выслушайте все версии произошедшего. Сочувствуйте каждому. Спросите обе стороны конфликта, какой они видят выход из ситуации, и постарайтесь понять, почему они так себя ведут. Предлагайте решения. Важно показать коллегам, что вы заботитесь об их положении, и напомнить им, что у них одна общая миссия в компании, - Эван Ласситер, Cloudreach.
2. Используйте коучинговую беседу
- Сотрудники приходят к нам, менеджерам по персоналу, чтобы мы волшебным образом решили любую проблему. Однако это не меняет ситуацию коренным образом в долгосрочной перспективе. HR должен поощрять сотрудников находить самостоятельные решения. Мы должны предупреждать проблемы, вовлекая сотрудников в коучинговые беседы, а не пытаться решить проблемы в режиме «конфликт», - Лиза Уилон , GL group, Inc.
Освойте диалог в коучинговом стиле, чтобы уметь предупреждать рабочие конфликты; примените коучинговые инструменты для решения бизнес-задач; получите знания о коучинге в соответствии с международными стандартами профессии – приходите обучаться на программу «Коучинг в бизнесе» ACSTH ICF.
3. Задавайте вопросы
- Опасно вступать в конфликт с предположениями или суждениями. Быть открытым для любого исхода дела и задавать вопросы, ответы на которые мы еще не знаем, позволит специалистам по персоналу сохранить нейтралитет и правильно ориентироваться в ситуации, - Джефф Буэнростро, Metric Theory.
4. Объедините стороны общей целью
- HR может чувствовать давление «сверху», как и все остальные. Начните с понимания, что вы - решение, а не проблема. Затем заставьте конфликтующие стороны договориться об общей цели. Если они готовы согласиться с единой целью и быть открытыми для новых решений, тогда начинается разговор о том, как наилучшим образом идти к этой цели, а не о том, как стороны отстаивают свои позиции. - Памела Поттс, neosystemscorp.com
5. Первоначальное посредничество
- Я бы посоветовал менеджерам по персоналу ознакомиться с личными фильтрами общения сотрудников, активно выслушать все стороны и определить конфликтную позицию каждого человека. После первоначального посредничества последующая поддержка способствует разрешению конфликта, -Марк Ласкола, ON THE MARK.
6. Выслушайте всех
- Важно понять все грани истории. Задайте каждому участнику вопросы об их опыте и послушайте, как они воспринимают проблему. Поговорите с каждым человеком индивидуально, а затем проведите встречу со всеми заинтересованными сторонами, чтобы прийти к решению или общему пониманию. Это помогает сотрудникам чувствовать себя услышанными и делает их более открытыми для выхода из конфликта. - Сара О'Нил, Humano LLC.
7. Поощряйте открытое общение
- Разрешение на открытое общение позволит обеим сторонам полностью выразить свою точку зрения и добраться до сути. Как только вся информация будет собрана, HR должен действовать решительно, чтобы не потерять доверие сотрудников в теме регулирования будущих конфликтов, - Джон Фельдманн, Insperity.
8. Искренне заботьтесь
- Искренне заботьтесь о людях и результатах. Слушайте, чтобы понять все перспективы и потребности. Ищите основные проблемы и истинные потребности. Затем, основываясь на искреннем стремлении к положительному результату, сообщайте варианты, ведущие к решению, - Бен Петерсон, BambooHR.
9. Помогите сторонам придумать свои собственные решения
- Роль HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме, а не на людях. Менеджер по кадрам должен встречаться с каждым сотрудником в отдельности, чтобы понять суть конфликта, выяснить потребности/желания работников и что каждый из них готов сделать, чтобы найти решение. Успешное разрешение приходит, когда сотрудники, находящиеся в конфликте, придумывают свои собственные решения. - Шерри Мартин, Denver Public Schools.
10. Не переусердствуйте
- Будьте уважительным, будьте профессионалом и будьте искренним. Когда мы в стрессе (как это часто бывает), лекция - это последнее, что мы готовы слушать. Поэтому не переусердствуйте с нравоучениями. Поставьте себя на место сотрудника и попробуйте поговорить с ним, понимая его состояние. Это не изменит ваше сообщение, но положительно укрепит результат, - Адам Меллор , ONE Gas, Inc.
11. Переосмыслите ситуацию
- Пробуйте перефразировать ситуацию, чтобы заставить людей изменить свою позицию и сделать возможным решение конфликта. Помогите им увидеть проблемы в другом ракурсе. Затем решите небольшие проблемы, ведь, как правило, большие задачи являются самыми спорными. Достижение соглашения по мелким вопросам заложит основу для компромисса по более крупным спорам. Стройте свою работу на маленьких победах, - Тоаи Ха, Lynx Innovation.
12. Оставайся сосредоточенным
- Когда разочарование и эмоции нарастают, люди легко входят в порочный круг агрессии и защиты, они могут стремиться объединить несколько тем в одном разговоре: проблемы процесса, поведение, тон голоса, пересечение границ и т. д. Следите за тем, чтобы разговор был сосредоточен на одной теме. Как только одна тема решена, переходите к следующей и так далее, - Кэтрин Декер , Outsell.
13. Постконфликтная поддержка
- Выход из ситуации может затянуться, поэтому стоит поговорить с теми, кто участвовал в конфликте, после принятия единого решения по ситуации. Вы увидите, был ли достигнут прогресс и нужна ли дополнительная поддержка и последующие действия, - Брук Петерсон , Skyfii.
14. Тренируйте здоровый конфликт
- Здоровый конфликт - это хорошая точка отсчёта: он начинается с уважения друг к другу как к людям и принятия факта, что у каждого из нас есть уникальное мировоззрение. Отсюда проистекает работа на основе общих целей. Конечно, можно облегчить разрешение конфликта поиском компромиссов, но лучший подход - это тренировать здоровый конфликт, - Доктор Дейл Альбрехт , Alonos, Inc.
ICF Russia Chapter
Однажды на мероприятии я услышал, как спикер попросила поднять руки тех, кто недавно сталкивался с конфликтами на работе. Почти все подняли руки. Далее она спросила, уверены ли они в тех инструментах урегулирования конфликтов, которыми владеют. Лишь несколько рук осталось в воздухе.
С конфликтами на рабочем месте часто борются как с вредителями: максимально быстро и бесшумно. Зачастую это приводит к тому, что проблемы замалчиваются, решаются плохо или не полностью. К сожалению, многие менеджеры и руководители по-прежнему предпочитают этот способ альтернативе разрешения конфликтов на рабочем месте напрямую.
Фактически, большинство людей выбирают избегание конфликтов на рабочем месте нежели их разрешение. Вместо этого мы стремимся создать культуру сотрудничества, оценивая свою способность хорошо ладить. Разногласия сводятся к минимуму, к ним возвращаются лишь на интервью как к кейсу, когда возникает вопрос: “расскажите мне о случаях, когда вы успешно справились с конфликтом”.
Но многие ли из нас гордятся своими ответами?
Существуют естественные и понятные преграды для эффективного разрешения конфликтов. Далее мы рассмотрим некоторые общие вопросы и проблемы, связанные с этой темой, и предложим план разрешения конфликтов на рабочем месте.
Что мешает нам практиковать эффективное разрешение конфликтов?
Одно из самых серьезных препятствий на пути к успешному управлению конфликтами возникает, когда мы выбираем, следует ли решать конфликт напрямую, активно подавлять его или просто позволить ему разрешиться самому. К сожалению, первый вариант часто рассматривается как самый рискованный, с учетом вероятности того, что проблема обострится и вызовет ненужное раздражение.
Надвигается угроза раскола, который нарушит нормальный рабочий процесс и повлияет на производительность и эффективность: менеджеры не хотят нести ответственность за развязывание драмы, вызванной личным конфликтом на рабочем месте. Это означает, что обычно предпочтение отдается косвенным методам.
Недостаток косвенного метода заключается в предположении, что временные эмоциональные всплески оказывают большее влияние на моральный дух, чем нерешенные проблемы, которые бурлят в коллективе.
Мы считаем похвальным, когда кто-то откладывает в сторону свои обиды, чтобы сосредоточиться на поставленной задаче, а организация, состоящая из таких людей, должна быть устойчивой. Затраты связанные с применением этого подхода трудно поддаются количественной оценке, но они существуют: более высокая текучесть кадров, низкая производительность и более слабая коммуникация — все это потенциальные побочные эффекты.
Зачем сосредотачиваться на управлении конфликтами на рабочем месте?
Когда вы решаете конфликт напрямую, у вас гораздо больше шансов вырезать проблему на корню и гарантировать, что она не задержится и не повторится снова. Ситуация в краткосрочной перспективе может казаться более болезненной, но чаще всего эта стратегия приводит к большей вовлеченности на рабочем месте и меньшему общему стрессу.
Стоит отметить, что плохо организованное управление конфликтами, скорее всего, усугубит проблему. При управлении конфликтами на рабочем месте важно следовать рекомендациям и здравому смыслу, которые вы бы использовали для управления конфликтами в других сферах, — в то же время существуют конкретные рекомендации, описывающие как справляться с конфликтами на работе.
С чего лучше всего начать?
Реальность такова, что большинство офисных конфликтов возникает из-за недопонимания. Самые простые для разрешения конфликты те, которые просто требуют обмена дополнительной информацией, чтобы привести всех к общему уровню понимания ситуации.
Иногда — как показывает практика, так бывает не часто — все, что нужно хорошему менеджеру , — это протянуть руку и признать проблему. Сочувствие — это мощный инструмент: если вы потратите время на то, чтобы понять проблему, это поможет облегчить долю людей, вовлеченных в ситуацию. Чаще всего понимание является первым шагом к решению проблемы.
Также важно не демонизировать противоположные стороны и не назначать виновных. Открытый подход, при котором вы отбрасываете свои эмоции и внимательно слушаете, стремясь понять, из каких предпосылок исходит каждая сторона, помогает вам сосредоточиться на проблеме, а не на личности.
Но иногда у вас есть лишь общее представление о ситуации, когда разные стороны высказывают разные точки зрения. Докопаться до истины не всегда легко или возможно — если это ставит вас в тупик, полагайтесь на факты, которые можно доказать или задокументировать, а не пытаться понять неопределенную позицию. Другими словами, посмотрите на факты ситуации и попытайтесь назвать вещи своими именами, не осуждая.
Кто должен принимать участие в разрешении конфликта на рабочем месте?
Помимо вовлеченных сторон, HR и непосредственный руководитель всегда должны играть роль в процессе. Не все конфликты одинаковы, и ответ должен быть соизмерим с серьезностью проблемы.
В этом отношении иерархия рабочего места — ваш друг. Не стесняйтесь использовать мнение более высокопоставленных лиц, если проблема кажется слишком серьезной. Именно в этом случае наличие опыта в разрешении конфликтов может оказаться полезным, помогая откалибровать ваш ответ. Менеджеры и лидеры с высоким эмоциональным интеллектом будут лучше подготовлены к разрешению конфликта.
Каковы лучшие практики разрешения конфликтов?
В HR-отделе каждой организации, вероятно, есть инструкции по урегулированию конфликтов на рабочем месте. Они полезны, и их следует учитывать, но не полагаться исключительно на них.
Попытка решить конфликт формально, скорее всего, приведет в лучшем случае к закатыванию глаз, а в худшем — к обиде. Вместо этого лучший способ прийти к решению — способствовать как можно более органичному конструктивному общению. Роль медиатора должна заключаться в том, чтобы вести эти разговоры и вмешиваться, когда или если они начинают становиться спорными до такой степени, что становятся контрпродуктивными.
Когда ничего не помогает, попытайтесь найти человеческую составляющую, отбросив финансовую сторону и обвинения; какова динамика отношений, ведущих к конфликту? Если вы можете понять это, вы на правильном пути к решению.
Как следует разрешать конфликт при посредничестве в разговоре?
Вот несколько советов, которые помогут вам начать работу в правильном направлении:
Какую пользу приносит управление конфликтами организации в долгосрочной перспективе?
Вы успешно разрешили конфликт – что теперь? Вернуться к повседневным делам, чтобы больше никогда не возвращаться на место преступления?
Институциональная память — забавная штука. В некотором смысле это сумма всех взаимодействий, хороших и плохих, которые со временем формируют идентичность и культуру организации. Подумайте о временах, когда вы росли как личность, и вы обнаружите, что многие из этих переживаний происходили во времена конфликтов или трудностей.
Точно так же организация растет через конфликты и невзгоды. При правильном управлении конфликт можно использовать как движущую силу изменений и инноваций. Он может разрушить стены, о существовании которых вы не знали. Это может быть источником силы и конкурентного преимущества.
Какие инструменты вы можете использовать, чтобы улучшить свои навыки управления конфликтами?
С точки зрения развития, менеджеры и лидеры должны подумать о том, как они применяют свои навыки эмоционального интеллекта в ситуациях, когда они управляют конфликтом. Узнав о своих сильных сторонах эмоционального интеллекта, они смогут лучше справиться с конфликтами.
Также важно узнать о межкультурных различиях, которые существуют в вашей собственной команде, и понять, как лучше всего подходить к взаимодействию. Под межкультурными различиями я не подразумеваю культурные или этнические различия, вместо этого я говорю о стремлении понять, почему кто-то может думать и вести себя так, а не иначе.
Понимание этого помогает управлять конфликтом в позитивном ключе. Чтобы узнать о различиях в мышлении и поведении, менеджер/лидер и его команда могут пройти оценку Global DISC.
Коучинг для руководителей, лидеров и менеджеров — еще один инструмент, помогающий справиться с конфликтами в офисе. Executive коучинг помогает лидерам действовать для достижения целей и становиться более самостоятельными. Менеджеры и лидеры, у которых есть коуч, легче и продуктивнее работают со своими коллегами, начальниками и непосредственными подчиненными, а также более эффективно общаются на всех уровнях.
Заключение
Пока люди работают вместе в любых условиях, конфликты будут. К сожалению, многие из нас были обучены избегать, а не решать проблему напрямую, когда дело доходит до разрешения конфликтов на рабочем месте. Мы увидели, что неспособность практиковать эффективное управление конфликтами может иметь серьезные негативные последствия, в то время как создание сильных компетенций в области управления конфликтами снижает риск и приносит ощутимые выгоды.
Быть лидером на рабочем месте означает брать на себя управление как конечным результатом, так и людьми, работающими над его достижением. Менеджер, который показывает отличные результаты, но пренебрегает благополучием своей команды, находится на неустойчивом пути.
Мы прошли долгий путь в том, как мы смотрим на организационное поведение, от устаревших авторитарных моделей до моделей, которые могут наилучшим образом использовать динамичные, разнообразные и высокоинтерактивные сети. Наиболее дальновидные организации признают важность наличия эффективных методов управления конфликтами.
Источник Grosoni Coaching
Хотите обсудить свою ситуацию?
Запросить бесплатное знакомство · 15–20 минут
Все статьи
Поддержка по этой теме
Коучинг целей и карьеры — Елена Кречко, MCC ICF
Елена Кречко: опыт, образование и подход
То, как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте, влияет на восприятие сотрудниками предприятия и его корпоративной культуры. Поэтому цель HR –профессионала - искать творческие и стратегические способы разрешения противостояний на рабочем месте, которые будут полезны и для конкретного сотрудника, и для всей организации.
Позвольте обеим сторонам быть услышанными, оставайтесь не предвзятыми в решениях и ищите такой выход из положения, который осчастливит обе стороны, – это только часть общих рекомендаций от членов Совета по работе с персоналом Forbes. Далее о частностях:
1. Сочувствие и открытость
- Сядьте с заинтересованными сторонами и с открытым сердцем выслушайте все версии произошедшего. Сочувствуйте каждому. Спросите обе стороны конфликта, какой они видят выход из ситуации, и постарайтесь понять, почему они так себя ведут. Предлагайте решения. Важно показать коллегам, что вы заботитесь об их положении, и напомнить им, что у них одна общая миссия в компании, - Эван Ласситер, Cloudreach.
2. Используйте коучинговую беседу
- Сотрудники приходят к нам, менеджерам по персоналу, чтобы мы волшебным образом решили любую проблему. Однако это не меняет ситуацию коренным образом в долгосрочной перспективе. HR должен поощрять сотрудников находить самостоятельные решения. Мы должны предупреждать проблемы, вовлекая сотрудников в коучинговые беседы, а не пытаться решить проблемы в режиме «конфликт», - Лиза Уилон , GL group, Inc.
Освойте диалог в коучинговом стиле, чтобы уметь предупреждать рабочие конфликты; примените коучинговые инструменты для решения бизнес-задач; получите знания о коучинге в соответствии с международными стандартами профессии – приходите обучаться на программу «Коучинг в бизнесе» ACSTH ICF.
3. Задавайте вопросы
- Опасно вступать в конфликт с предположениями или суждениями. Быть открытым для любого исхода дела и задавать вопросы, ответы на которые мы еще не знаем, позволит специалистам по персоналу сохранить нейтралитет и правильно ориентироваться в ситуации, - Джефф Буэнростро, Metric Theory.
4. Объедините стороны общей целью
- HR может чувствовать давление «сверху», как и все остальные. Начните с понимания, что вы - решение, а не проблема. Затем заставьте конфликтующие стороны договориться об общей цели. Если они готовы согласиться с единой целью и быть открытыми для новых решений, тогда начинается разговор о том, как наилучшим образом идти к этой цели, а не о том, как стороны отстаивают свои позиции. - Памела Поттс, neosystemscorp.com
5. Первоначальное посредничество
- Я бы посоветовал менеджерам по персоналу ознакомиться с личными фильтрами общения сотрудников, активно выслушать все стороны и определить конфликтную позицию каждого человека. После первоначального посредничества последующая поддержка способствует разрешению конфликта, -Марк Ласкола, ON THE MARK.
6. Выслушайте всех
- Важно понять все грани истории. Задайте каждому участнику вопросы об их опыте и послушайте, как они воспринимают проблему. Поговорите с каждым человеком индивидуально, а затем проведите встречу со всеми заинтересованными сторонами, чтобы прийти к решению или общему пониманию. Это помогает сотрудникам чувствовать себя услышанными и делает их более открытыми для выхода из конфликта. - Сара О'Нил, Humano LLC.
7. Поощряйте открытое общение
- Разрешение на открытое общение позволит обеим сторонам полностью выразить свою точку зрения и добраться до сути. Как только вся информация будет собрана, HR должен действовать решительно, чтобы не потерять доверие сотрудников в теме регулирования будущих конфликтов, - Джон Фельдманн, Insperity.
8. Искренне заботьтесь
- Искренне заботьтесь о людях и результатах. Слушайте, чтобы понять все перспективы и потребности. Ищите основные проблемы и истинные потребности. Затем, основываясь на искреннем стремлении к положительному результату, сообщайте варианты, ведущие к решению, - Бен Петерсон, BambooHR.
9. Помогите сторонам придумать свои собственные решения
- Роль HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме, а не на людях. Менеджер по кадрам должен встречаться с каждым сотрудником в отдельности, чтобы понять суть конфликта, выяснить потребности/желания работников и что каждый из них готов сделать, чтобы найти решение. Успешное разрешение приходит, когда сотрудники, находящиеся в конфликте, придумывают свои собственные решения. - Шерри Мартин, Denver Public Schools.
10. Не переусердствуйте
- Будьте уважительным, будьте профессионалом и будьте искренним. Когда мы в стрессе (как это часто бывает), лекция - это последнее, что мы готовы слушать. Поэтому не переусердствуйте с нравоучениями. Поставьте себя на место сотрудника и попробуйте поговорить с ним, понимая его состояние. Это не изменит ваше сообщение, но положительно укрепит результат, - Адам Меллор , ONE Gas, Inc.
11. Переосмыслите ситуацию
- Пробуйте перефразировать ситуацию, чтобы заставить людей изменить свою позицию и сделать возможным решение конфликта. Помогите им увидеть проблемы в другом ракурсе. Затем решите небольшие проблемы, ведь, как правило, большие задачи являются самыми спорными. Достижение соглашения по мелким вопросам заложит основу для компромисса по более крупным спорам. Стройте свою работу на маленьких победах, - Тоаи Ха, Lynx Innovation.
12. Оставайся сосредоточенным
- Когда разочарование и эмоции нарастают, люди легко входят в порочный круг агрессии и защиты, они могут стремиться объединить несколько тем в одном разговоре: проблемы процесса, поведение, тон голоса, пересечение границ и т. д. Следите за тем, чтобы разговор был сосредоточен на одной теме. Как только одна тема решена, переходите к следующей и так далее, - Кэтрин Декер , Outsell.
13. Постконфликтная поддержка
- Выход из ситуации может затянуться, поэтому стоит поговорить с теми, кто участвовал в конфликте, после принятия единого решения по ситуации. Вы увидите, был ли достигнут прогресс и нужна ли дополнительная поддержка и последующие действия, - Брук Петерсон , Skyfii.
14. Тренируйте здоровый конфликт
- Здоровый конфликт - это хорошая точка отсчёта: он начинается с уважения друг к другу как к людям и принятия факта, что у каждого из нас есть уникальное мировоззрение. Отсюда проистекает работа на основе общих целей. Конечно, можно облегчить разрешение конфликта поиском компромиссов, но лучший подход - это тренировать здоровый конфликт, - Доктор Дейл Альбрехт , Alonos, Inc.
ICF Russia Chapter
Однажды на мероприятии я услышал, как спикер попросила поднять руки тех, кто недавно сталкивался с конфликтами на работе. Почти все подняли руки. Далее она спросила, уверены ли они в тех инструментах урегулирования конфликтов, которыми владеют. Лишь несколько рук осталось в воздухе.
С конфликтами на рабочем месте часто борются как с вредителями: максимально быстро и бесшумно. Зачастую это приводит к тому, что проблемы замалчиваются, решаются плохо или не полностью. К сожалению, многие менеджеры и руководители по-прежнему предпочитают этот способ альтернативе разрешения конфликтов на рабочем месте напрямую.
Фактически, большинство людей выбирают избегание конфликтов на рабочем месте нежели их разрешение. Вместо этого мы стремимся создать культуру сотрудничества, оценивая свою способность хорошо ладить. Разногласия сводятся к минимуму, к ним возвращаются лишь на интервью как к кейсу, когда возникает вопрос: “расскажите мне о случаях, когда вы успешно справились с конфликтом”.
Но многие ли из нас гордятся своими ответами?
Существуют естественные и понятные преграды для эффективного разрешения конфликтов. Далее мы рассмотрим некоторые общие вопросы и проблемы, связанные с этой темой, и предложим план разрешения конфликтов на рабочем месте.
Что мешает нам практиковать эффективное разрешение конфликтов?
Одно из самых серьезных препятствий на пути к успешному управлению конфликтами возникает, когда мы выбираем, следует ли решать конфликт напрямую, активно подавлять его или просто позволить ему разрешиться самому. К сожалению, первый вариант часто рассматривается как самый рискованный, с учетом вероятности того, что проблема обострится и вызовет ненужное раздражение.
Надвигается угроза раскола, который нарушит нормальный рабочий процесс и повлияет на производительность и эффективность: менеджеры не хотят нести ответственность за развязывание драмы, вызванной личным конфликтом на рабочем месте. Это означает, что обычно предпочтение отдается косвенным методам.
Недостаток косвенного метода заключается в предположении, что временные эмоциональные всплески оказывают большее влияние на моральный дух, чем нерешенные проблемы, которые бурлят в коллективе.
Мы считаем похвальным, когда кто-то откладывает в сторону свои обиды, чтобы сосредоточиться на поставленной задаче, а организация, состоящая из таких людей, должна быть устойчивой. Затраты связанные с применением этого подхода трудно поддаются количественной оценке, но они существуют: более высокая текучесть кадров, низкая производительность и более слабая коммуникация — все это потенциальные побочные эффекты.
Зачем сосредотачиваться на управлении конфликтами на рабочем месте?
Когда вы решаете конфликт напрямую, у вас гораздо больше шансов вырезать проблему на корню и гарантировать, что она не задержится и не повторится снова. Ситуация в краткосрочной перспективе может казаться более болезненной, но чаще всего эта стратегия приводит к большей вовлеченности на рабочем месте и меньшему общему стрессу.
Стоит отметить, что плохо организованное управление конфликтами, скорее всего, усугубит проблему. При управлении конфликтами на рабочем месте важно следовать рекомендациям и здравому смыслу, которые вы бы использовали для управления конфликтами в других сферах, — в то же время существуют конкретные рекомендации, описывающие как справляться с конфликтами на работе.
С чего лучше всего начать?
Реальность такова, что большинство офисных конфликтов возникает из-за недопонимания. Самые простые для разрешения конфликты те, которые просто требуют обмена дополнительной информацией, чтобы привести всех к общему уровню понимания ситуации.
Иногда — как показывает практика, так бывает не часто — все, что нужно хорошему менеджеру , — это протянуть руку и признать проблему. Сочувствие — это мощный инструмент: если вы потратите время на то, чтобы понять проблему, это поможет облегчить долю людей, вовлеченных в ситуацию. Чаще всего понимание является первым шагом к решению проблемы.
Также важно не демонизировать противоположные стороны и не назначать виновных. Открытый подход, при котором вы отбрасываете свои эмоции и внимательно слушаете, стремясь понять, из каких предпосылок исходит каждая сторона, помогает вам сосредоточиться на проблеме, а не на личности.
Но иногда у вас есть лишь общее представление о ситуации, когда разные стороны высказывают разные точки зрения. Докопаться до истины не всегда легко или возможно — если это ставит вас в тупик, полагайтесь на факты, которые можно доказать или задокументировать, а не пытаться понять неопределенную позицию. Другими словами, посмотрите на факты ситуации и попытайтесь назвать вещи своими именами, не осуждая.
Кто должен принимать участие в разрешении конфликта на рабочем месте?
Помимо вовлеченных сторон, HR и непосредственный руководитель всегда должны играть роль в процессе. Не все конфликты одинаковы, и ответ должен быть соизмерим с серьезностью проблемы.
В этом отношении иерархия рабочего места — ваш друг. Не стесняйтесь использовать мнение более высокопоставленных лиц, если проблема кажется слишком серьезной. Именно в этом случае наличие опыта в разрешении конфликтов может оказаться полезным, помогая откалибровать ваш ответ. Менеджеры и лидеры с высоким эмоциональным интеллектом будут лучше подготовлены к разрешению конфликта.
Каковы лучшие практики разрешения конфликтов?
В HR-отделе каждой организации, вероятно, есть инструкции по урегулированию конфликтов на рабочем месте. Они полезны, и их следует учитывать, но не полагаться исключительно на них.
Попытка решить конфликт формально, скорее всего, приведет в лучшем случае к закатыванию глаз, а в худшем — к обиде. Вместо этого лучший способ прийти к решению — способствовать как можно более органичному конструктивному общению. Роль медиатора должна заключаться в том, чтобы вести эти разговоры и вмешиваться, когда или если они начинают становиться спорными до такой степени, что становятся контрпродуктивными.
Когда ничего не помогает, попытайтесь найти человеческую составляющую, отбросив финансовую сторону и обвинения; какова динамика отношений, ведущих к конфликту? Если вы можете понять это, вы на правильном пути к решению.
Как следует разрешать конфликт при посредничестве в разговоре?
Вот несколько советов, которые помогут вам начать работу в правильном направлении:
- Определите пункты согласия и несогласия и составьте план действий, которые могут привести к улучшению. Имейте в виду, что план должен быть исполнен
- При обсуждении вопроса, вызвавшего конфликт, общайтесь спокойно, внимательно слушая не только слова, но и смысл того, что сообщается.
- Стремитесь понять и перефразировать то, что вы слышите, чтобы убедиться, что вы действительно понимаете, что говорит другая сторона.
- Используйте нейтральные термины и демонстрируйте открытые позы и жесты.
- Покажите, что вы уважаете точку зрения другого человека. Вы не обязаны соглашаться, но демонстрация того, что вы понимаете, откуда они исходят, помогает укреплять и улучшать отношения.
Какую пользу приносит управление конфликтами организации в долгосрочной перспективе?
Вы успешно разрешили конфликт – что теперь? Вернуться к повседневным делам, чтобы больше никогда не возвращаться на место преступления?
Институциональная память — забавная штука. В некотором смысле это сумма всех взаимодействий, хороших и плохих, которые со временем формируют идентичность и культуру организации. Подумайте о временах, когда вы росли как личность, и вы обнаружите, что многие из этих переживаний происходили во времена конфликтов или трудностей.
Точно так же организация растет через конфликты и невзгоды. При правильном управлении конфликт можно использовать как движущую силу изменений и инноваций. Он может разрушить стены, о существовании которых вы не знали. Это может быть источником силы и конкурентного преимущества.
Какие инструменты вы можете использовать, чтобы улучшить свои навыки управления конфликтами?
С точки зрения развития, менеджеры и лидеры должны подумать о том, как они применяют свои навыки эмоционального интеллекта в ситуациях, когда они управляют конфликтом. Узнав о своих сильных сторонах эмоционального интеллекта, они смогут лучше справиться с конфликтами.
Также важно узнать о межкультурных различиях, которые существуют в вашей собственной команде, и понять, как лучше всего подходить к взаимодействию. Под межкультурными различиями я не подразумеваю культурные или этнические различия, вместо этого я говорю о стремлении понять, почему кто-то может думать и вести себя так, а не иначе.
Понимание этого помогает управлять конфликтом в позитивном ключе. Чтобы узнать о различиях в мышлении и поведении, менеджер/лидер и его команда могут пройти оценку Global DISC.
Коучинг для руководителей, лидеров и менеджеров — еще один инструмент, помогающий справиться с конфликтами в офисе. Executive коучинг помогает лидерам действовать для достижения целей и становиться более самостоятельными. Менеджеры и лидеры, у которых есть коуч, легче и продуктивнее работают со своими коллегами, начальниками и непосредственными подчиненными, а также более эффективно общаются на всех уровнях.
Заключение
Пока люди работают вместе в любых условиях, конфликты будут. К сожалению, многие из нас были обучены избегать, а не решать проблему напрямую, когда дело доходит до разрешения конфликтов на рабочем месте. Мы увидели, что неспособность практиковать эффективное управление конфликтами может иметь серьезные негативные последствия, в то время как создание сильных компетенций в области управления конфликтами снижает риск и приносит ощутимые выгоды.
Быть лидером на рабочем месте означает брать на себя управление как конечным результатом, так и людьми, работающими над его достижением. Менеджер, который показывает отличные результаты, но пренебрегает благополучием своей команды, находится на неустойчивом пути.
Мы прошли долгий путь в том, как мы смотрим на организационное поведение, от устаревших авторитарных моделей до моделей, которые могут наилучшим образом использовать динамичные, разнообразные и высокоинтерактивные сети. Наиболее дальновидные организации признают важность наличия эффективных методов управления конфликтами.
Источник Grosoni Coaching
Хотите обсудить свою ситуацию?
Запросить бесплатное знакомство · 15–20 минут
Все статьи
Поддержка по этой теме
Коучинг целей и карьеры — Елена Кречко, MCC ICF
Елена Кречко: опыт, образование и подход